一、集团在母子公司管控方面普遍存在的问题
角色错位。集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，导致集团总部的价值不能充分发挥。
治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失。
山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”， 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。
教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。
极端管控。误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。
集分无度。集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
二、集团管控咨询观点
集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，制定战略与加强管控至关重要。 流传最为广泛的“集团管控三分法”将集团管控分为财务型、战略型和操作型。但由于市场环境与企业内部环境的复杂性及变动性，管控模式的确定更多地是受行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神等因素的影响而呈现出不同管控模式的组合或对不同的业务采取不同的管控模式。
关注企业现实能力和国内特殊的竞争环境，协助客户制定适合的发展战略，明晰总部定位，分析业务现状及未来可能的业务组合，并确定最优的管控模式及责权体系，实现“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环。
1、集团管控模式选择
集团管控现状调查与诊断。
总部与各业务单元 ( 子公司 / 事业部 / 分公司 ) 战略定位与功能定位。
集团管控模式规划，明确总部对各业务单元的管控关系。
2、集团管控体系设计
总部部门职责设计。将总部功能定位按职能和流程细化到部门，设计目标组织架构、过渡方案及过渡策略，描述集团总部部门使命和职责，并定岗定编。
责权体系设计。对集团总部各管控职能进行优化，明确划分集团总部与业务单元的职能分工和权限，并明确关键职能在总部和各业务单元间的接口。
流程与制度设计。完善战略管理、投资管理、计划/预算、外派董监事管理等关键管控流程与制度。
激励方案设计。业务单元/下属企业业绩管理与其高级管理人员激励方案设计。
3、集团公司治理管控
明确公司治理目标。
理顺产权关系。
治理结构优化设计。
治理机制设计。
4、集团公司人力资源管控
对分子公司经营层的绩效考核与激励。
总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。
适应未来集团化管理要求的人才队伍建设规划。
5、集团公司财务管控
财务管控模式与组织管理体系。
建立全面预算管理体系。
财务管理职能体系：规范管控、投融资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用与收益管控。
6、集团公司运营、风险管控
技术、研发管控。
供应链管控。
生产管控。
市场营销管控。
风险评估和内控体系设计。